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王成河     [加關注]
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中國的黃金時代已經成為過去
 
2018年05月06日 07:38:26
水泥企業管理方法


水泥企業的生產管理之道

序言

莫言說:當你的能力還撐不起你的野心的時候,就應該靜下心來學習;當你的能力還駕馭不了你的目標時,就應該沉下心來歷練。夢想,不是浮躁,而是沉淀和積累,只有拼出來的美麗,沒有等出來的輝煌,機會永遠是留給最渴望的那個人,所以學會與內心深處對話,問問自己,想要怎么樣的人生,靜心學習,耐心沉淀,時刻準備著、等待著爆發的機會的來臨。

 

學管理的人對于松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫都不陌生,他們是人人敬仰號稱日本的四大經營之神。之所以稱為“經營之神”,那是人們對他們做管理的一個認可,是對他們的一種敬畏。

那么什么是“神”?說白一點,所謂“神”就是知道“道”(該怎么走的)的人。那么什么是“道”呢?掌握事物發展的規律就是找到了“道”。換而言之:掌握事物發展規律的人就是“神”。掌握管理方法的人就是管理的“神”人。

一、那么企業管理的規律是什么呢

要知道世界上沒有一件事是偶然發生的,每一件事的發生必有其原因。這是宇宙的最根本定律。企業管理當然也遵循這個定律。

華為、阿里、碧桂園、小米等等毫無疑問他們的成功都找到了適應與自身發展的管理辦法,找到了通往成功的道路。

在現實低利潤下的“勞動密集型制造企業”能否找到自己的發展之路呢?正確的管理又該怎么做呢?

管理說容易不對,人人都想做好,但真正做好的寥寥無幾;管理說難也不完全對,畢竟管理也是有套路的。智者見智仁者見仁,下邊談一下個人在管理上使用的方式和方法。

首先管理者要明白:

其一企業追求的是利潤,并且是長期利潤(利潤是可持續發展的保障)。

其二員工追求的是收獲、是待遇、是回報(包括薪資、獎勵、福利、晉升等等,知識和經驗的提升以及個人的進步也是員工的追求)。

一個管理者需要員工忠誠沒有錯,員工需要領導的信任和尊重更是干好工作的前提,特別是高層的管理更需要老板的信任和尊重。員工對管理者的忠誠來自于管理者的誠信與回報,管理者對員工的信任很大部分來自于理念和思想。能夠有效的把思想和理念與員工的需求有效結合的人就是神,就能夠讓企業進入可持續發展的正確道路。

如何才能夠有效結合?

本人的看法是:管理者以誠信為原則,已計劃為起點,以制度管人、流程管事,以數據考評為依據讓員工獲得相應的報酬,按照PDCA的循環管理過程進行管理,做出規范而科學的管理方法,就是管理者思想與員工的有效結合。

詳述如下:

企業管理應以統計數據為起點,以全預算績效管理為目標,以職責說明書(作業指導書)為管理依據,以制度及流程圖為管理框架,以KPI指標為評定員工收獲的結果,劃小獨立核算單位,堅持以計劃、執行、監督檢查、考核、優化為循環管理工具,全面進行精細化管理,最終真正實現“千斤重擔萬人挑,人人肩上有指標”。從根本上轉變‘人治’(術治)為‘道治’(制度化管理)是管理者實現誠信管理的基礎。通過規范制度化來約束和激勵每一個員工的行為,并為其工作做好指南,就是擺脫“人治”的最好途徑。這就是科學管理。

為什么很多老板最希望下屬的忠誠。為什么個別的老板不希望下屬和睦? 這就像大部分上市的老板對自己的股票價格特別關注,而馬云卻說:關心股價沒有意義,對股價關心的真正體現,是踏踏實實地經營好公司(這就是看目的,沒錢到股市融資和有線給股市回報是兩種思路)。其實一個老板想要下屬做到的恰恰是自己沒做好的反饋結果。下屬對于上級的不忠有多個原因,一是上級說到自己做不到;二是下屬的收獲與期望值相差甚遠。三是由于上級的原因自己說出了做不了主的事情等等。但是老板對下屬的不信任——主要是因為管理思想的問題。老板掌握了對企業所有員工的生殺大權,其實不用過多擔心員工的不忠,應該考慮的是如何把員工的積極性調動起來,讓員工每時每刻都像喝了雞血一樣始終在亢奮下努力工。

而員工的不忠誠多數是老板對員工的虧欠所致。個別老板之所以不希望下屬和睦,是希望利用下屬不和達到相互之間制約的目的,把企業暗藏的問題暴露出來,這是做不了大事的體現。通過正規管理過程,能夠達到全面科學的發現問題解決問題,老板何嘗不希望自己的下屬和睦相處,積極向上呢?

二、怎么才能做到科學規范管理呢(以水泥廠為例)

在敘說之前不得不說的是人力資源管理的重要性。企業的管理離不開人力資源的管理,其實任何一個好企業家的背后無不是隱藏著一個人力資源的高手。老板的思想與人力資源管理有機結合才是企業成功的基石。

第一階段:計劃

一、組織機構與三定

當你成立一個企業你需要做的第一件事就是考慮組織架構,按照組織架構圖因事設人,在行業找到一流的人才(當然薪資水平是關鍵,但是茫茫人海中如何找到人才,并不是有錢就能解決的),要找到以一當百的人才談何容易。所以人力資源是非常關鍵的。搞好組織架構之后就要制定三定,即定崗、定員、定薪(定薪需要崗位評估時需依據《職責說明書》或《作業指導書》來進行)。如何設計合理科學的定崗達到邊際效益的最大化同樣是體現人力資源的關鍵。對于定薪毫無疑問如何設計出綿綿不斷抽取員工血和汗的薪資構成,促使員工每時每刻像打雞血針一樣地亢奮并努力工作才是定薪目標。一個好的人力資源管理者,一定要認識到員工的能力是無限的,沒有做不到只有想不到。

二、建立《職責說明書》和《作業指導書》

建立《職責說明書》的目的是把權責利說明白,讓其屬下知道那些是自己應該做的,怎么做,它是管理者與被管理者之間的相互約定,雙方按照約定的職權行使自己所應當行使的權力,既不能越權管理,也不能推諉責任,相互之間遵循約定,按照誠實守信原則各自行使正當權利,同時獲得應有的回報。

通過建立《作業指導書》告訴那些范圍是你應該干的,員工應該怎么干,目標是什么?怎么干才能干好,如何做到安全操作、安全運行,即通過作業指導書就能夠把新上崗員工培訓完成,讓其知道自己職責的同時,也應該知道怎么做才能做好。

三、做計劃。

所謂的計劃,個人認為工作之前所做的一切工作,包括組織架構、職責說明書、三定等等都可以稱為計劃。但是本階段所說的計劃,是指為績效管理所實施的績效指標而做的計劃工作。

績效指標的確定是一件艱巨而困難的工作。過高的績效目標個別老板到是高興,但是員工做不到就會失去信心,根本不努力,形成愛誰是誰的想法,起不到促進進步的作用,其實是對老板的不負責任;過低的績效目標起不到激勵和進步的目的,員工沒有壓力也就失去了動力,根本談不上對誰負責。那么什么樣的目標能夠起到激勵的作用呢。

用統計數據做依據。統計的數據時間段越長數據越準確,當然也不能無限延長,最好是一年的數據,最短也不能低于3個月,取其統計期內平均值為好。當然設計目標為統計數值等于統計期內實發工資額,在實際的工作中其目標低于統計值等于提高工資,提高統計值目標等同于降低工資。

一般情況下公司的改革因其公司的特殊性,很多統計數據不全或不準確,此時應該及時積累統計數據,滿足三個月就可以利用了。如果基礎好的公司,數據比較全也比較真實我們完全可以使用《全預算績效管理》中的統計方法,進行全面預算后作出“績效目標”。當然了一定要考慮績效目標的合理性,同時也必須考慮老板的心理底線,更要兼顧員工心目中的目標。通過全預算制定兩種指標:

一種是制定管理人員的主要績效目標,即《管理人員KPI指標庫》(包括設備運轉率、完好率、成本、質量指標等),通過KPI目標值來準確的衡量一個管理干部的工作能力,也是衡量獲得收入的標準,同時也是晉升、重點培養對象的衡量標準。通過科學合理的目標化管理,促進管理干部的責任心、和事業心,努力為公司盡心盡責的工作。

第二種是制定各部門的考核指標,通過目標值來計算部門的收入,把員工的切身利益和公司的整體效益聯系在一起,讓同一個部門的員工同甘共苦、榮辱與共、相互支持、相互協同、相互監督、共同進步、共同收獲,不斷提升部門的工作業績。

四、制度和流程的制定

俗話說:制度管人、流程管事。我們通過績效目標的實現提升員工的積極性,但是管理上不只是正激勵,同時還要約束某些員工的壞習慣,壞毛病,壞作風,這就是通過規范某些制度,并讓員工必須這么做,否則就得接受處罰,養成員工共同遵守的行為準則就是制度的作用。

而流程是管事,你不按照流程做就無法繼續進行,并且當某處出現問題的時候,確保問題的可追溯性,不讓任何犯錯誤的人逃避制裁。同時通過制度流程的監督管理,代替部分老板用“人制約人”的管理辦法相互監督,避免了把企業搞的烏煙瘴氣,怨聲載道。

第二階段:執行和檢查(職能部門負責)

以上計劃中的四條我們可以統稱計劃,不過再好的計劃沒有人落實、執行那也是紙上談兵,人力資源的三定能不能落實是看員工的工資結算單,否則就是一紙空文;職責說明書和作業指導書做的再好,再全面員工不學習,不看內容同樣起不到任何作用;KPI指標制定的如何合理最終的工資結算體現不出來,KPI指標只能算是空談;管理制度和流程不管多么完善,如果沒人監督檢查猶如沒有。所以不管計劃如何,監督執行的這一環,需要強有力的執行者,特別是需要職能部門的監督管理。

第三階段:處理(兌現)

監督檢查是發現問題讓問題及時得到糾正,但是卻無法避免以后犯重復性錯誤,要想避免重復性的犯錯誤最好的辦法就是懲罰(兌現監督檢查結果)。如果想在管理者與被管理者之間建立忠誠與信任最好的辦法就是兌現管理者的承諾,包括獎勵與處罰。通過計劃、執行、監督檢查對于發現的問題嚴格執行各項制度。過程監督的目的是避免最終的結果雙方都無法承受,同時通過月末結算兌現指標的承諾(稱之為秋后算賬),并在工資中兌現,這是確保過程和結果雙豐收的保險柜,也便是PDCA的循環管理過程中的A(處理)。

第四階段:優化

理論上通過PDCA的循環管理,就會避免少犯錯誤,但是我們的管理并不只是避免員工犯錯誤或少犯錯誤,而是不斷提高我們的各項業績指標。例如電耗指標是57度/t熟料,當員工經過努力達到55度的時候,我們應該如何做?繼續長時間按照57度的指標進行是對企業對員工不負責任表現。因為任何一個員工都有一定的惰性,當工作沒有壓力的時候工作就失去動力,就不會有進步。但是當發現員工達到指標后就立即提高目標值,就會讓員工失去信任,挫敗員工的積極性,指標就是空中樓閣,失去指標的意義。

那么指標的修訂時間多長為宜?一般來說,首次制定的指標有一定的風險性,其中最為關鍵的是統計性不準確,有時還伴有判斷性失誤,都可能造成所制定的指標不科學,所以說首次制定的目標經過一兩個月的試運行后,確實認為有必要修改的應該給予修改,但是最好是實行三個月之后,不要在兩個月以內進行修改,否則員工會認為指標不嚴肅是可以修改的,一旦達不到目標就會提出修改目標的要求,而不是努力完成工作目標。

對于修改后的指標,為了體現目標的嚴肅性,輕易不能改變,但是如果到了年末歲尾經過全預算之后,認為確有必要進行修改的應該給予修改,一但修改后的指標,在一般情況不得更改,除非工藝流程改變或者技改后,當然修改包括提高標準或降低標準。通過對指標的重新優化,使其更加合理,更加完善,不斷提高員工的進取精神是管理的又一提升。

把以上所說的這些東西通過書面的形式固定下來,在每一個周期節點上讓每一個人,每一個部門,按照統一規定標準執行,讓PDCAO的循環管理模式周而復始的進行,企業的管理就會一步一個臺階的提升。通過幾年的認真管理,企業管理就不會因為一個人的去留而影響到企業的整體發展,這就是制度化管理,也叫“道治”。

三、管理者的禁忌

避免越級管理:管理者必須并且一定要做到一級管理一級,不得越級指揮,不得越級匯報。

管理的范圍:隨著企業的發展壯大,達到一定規模時,管理者必須掌握管理幅度,嚴格執行績效管理。不能親力親為、事必躬親,這樣不利于各項指標的嚴肅性。

誠實守信:該授權的必須授權,應該讓其獲利的必須讓其獲利,做到言而有信。

罰款是手段,震懾避免重復性錯誤是目的:作為一個好的管理者注重的是工作的進步,而非罰款,罰款是手段,目的是進步。即便是進行處罰時,更多的應該是把改進的辦法拿出來幫助下屬改進而非為了罰款而罰款。當然沒有罰款的管理也絕對不是好的管理。

四、不同企業不同的方法

雷軍曾經說過:“小米不需要KPI”。雷軍所說的去KPI化,那只能是在小米。雷軍說小米招聘的原則是:要找到最好的人,一個好的工程師不是頂10個,而是頂100個。所以,在核心工程師上面,大家一定要不惜血本去找,千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。那么一個人頂十個人工資給多少?不得而知,但是去KPI化小米行得通,對勞動密集型企業來說估計很難做到。

勞動密集型企業由于其競殘酷,不能一概而論的學習高科技企業,只能潛心研究好自己的內部管理,讓其自身的競爭力走到行業的頂端,才是生存的法則。

 

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作者:王成河  出處:本人  
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